Bayi Yönetiminde Etkinlik Ölçümü

Üretici veya distribütör firmalar ürünlerini çoğunlukla bayiler aracılığıyla son tüketiciye ulaştırırlar. Bayi kavramını temel olarak ikiye ayırabiliriz. Birincisi, birden fazla tedarikçinin ürünlerini satan perakendeci esnaflar. İkincisi, sadece bir tedarikçi firmanın ürünlerini satan yetkili perakendeciler. İlk grup bayilerde rakip firma ürünleri satılabildiği için rakip firma bayileri ile rekabetin yanı sıra bayi içi rekabet de söz konusudur. Bu nedenle bu tarz bayilerin yönetiminin ve performans ölçümlerinin farklı dinamikleri vardır. Bu yazıda ikinci tür bayilere odaklanacağım. Bu tarz bayiler, sahipliği ana şirkete ait olan şubeler olabileceği gibi franchise olarak da adlandırılan yetkili bayiler de olabilir. Yazımın devamında her ikisini de bayi olarak adlandıracağım.

Rekabetin üst düzeyde olduğu günümüz ekonomik koşulları, şirketleri kaynaklarını en etkin biçimde kullanmaya zorluyor. Peki, karar verici konumundaki şirket yöneticileri, şirketinin verimli olup olmadığına ya da başka bir ifadeyle şirketin kaynaklarını etkin bir biçimde kullanıp kullanmadığına nasıl karar veriyor? Aslında bu soru herhangi bir şeyin iyi, kötü veya çirkin olup olmadığı sorusuyla çok benzer. Herhalde ilk insandan bugüne kadar bu sorunun cevabını bulmak için kullanılan yöntem değişmedi, “karşılaştırma”. Şirket yöneticileri de kendi şirketlerinin verimli olup olmadığını anlayabilmek için çeşitli karşılaştırmalar yaparlar. Bu karşılaştırmaları temel olarak ikiye ayırabiliriz. İlk olarak yöneticiler kendi şirketini tükettiği kaynaklar ve ürettiği çıktılar üzerinden sektörde bulunan diğer şirketlerle karşılaştırır. Bu sayede, sektördeki konumlarını ve rakip firmalara göre ne kadar karlı, verimli, performanslı vs olduklarına karar verirler. Bu karşılaştırma onlara şirketin genel verimlilik durumu hakkında bilgi verse de verimi arttırmak istediklerinde işe nereden başlamaları gerektiği konusunda yeterince yol gösterici olmaz. Bunun için şirket içindeki verimsiz noktaları ve verimsizlik nedenlerini tespit etmek gerekir. Bu noktada, yöneticiler şirket içi performans değerlendirmeleri yapma ve bayilerini kendi içinde karşılaştırarak gelişim alanlarını tespit etme yoluna giderler. Bu karşılaştırmalar için kullanılan yöntemlerin başından etkinlik analizi gelir. Etkinlik analizi için de literatürde sıklıkla Veri Zarflama Analizi yöntemi tercih edilmektedir. Peki, nedir bu analiz?

Veri Zarflama Analizi (VZA), birbirlerinden farklı ölçü birimleri ile ölçülen çoklu girdilerin kullanılması ile yine farklı ölçü birimlerine sahip çoklu çıktıların elde edildiği ortamlarda karar verme birimlerinin göreli etkinliklerini ölçmeyi amaçlayan doğrusal programlama tabanlı parametrik olmayan bir yöntemdir. Karar vericinin girdi ve çıktı üzerindeki takdir yetkisine bağlı olarak yöntem girdi ve çıktı yönlü şeklinde ikiye ayrılmaktadır. Tamam, hemen terk etmeyin sayfayı, akademik dilden sıyrılıp anlatmaya çalışacağım.

Konumuz bayi etkinliğinin ölçülmesi. Burada karar verme birimimiz bayi oluyor. Satış odaklı çalışan bir perakende bayisini ele alalım. Bu bayinin, çalışan sayısı, mağaza büyüklüğü, bayinin bulunduğu lokasyona ait sosyo-ekonomik veriler, ilgili lokasyondaki rakip sayısı, bayinin önünden geçen insan sayısı gibi farklı ölçü birimlerine sahip birçok girdisi bulunmaktadır. Benzer bir şekilde satış adedi, ciro, müşteri memnuniyeti gibi farklı ölçü birimlerine sahip birçok da çıktı üretmektedir. Sorunumuz ise, bu girdi-çıktı arasındaki ilişkiye bakarak ilgili bayinin etkin olup olmadığına karar vermek. Elbette bizim de bu kararı verirken yukarıda bahsettiğim gibi karşılaştırma yapmamız gerekir. Aslında, en az girdi bileşimini kullanarak, en fazla çıktı bileşimini üreten bayileri bulmaya çalıştığımız tipik bir optimizasyon problemidir bu. Yöntemin göreli kısmı da bu aşamadan sonra daha anlaşılır oluyor. Girdi-çıktı bileşimleri üzerinden bulduğumuz en iyi bayilerden oluşan bir etkinlik sınırı çiziyoruz ve bu sınırı etkin olmayan bayiler için referans (benchmark) olarak kabul ediyoruz. Ve tabii ki karşılaştırıyoruz (Sağlıklı sonuçlar elde edebilmek için bu karşılaştırmaları homojen gruplar için ayrı ayrı yapmak gerekir). Analiz sonucunda, her bayi için etkin olup olmadığı (kaynaklarını verimli kullanıp kullanmadığı) kararının yanı sıra etkin olmamanın miktarı ve sebeplerini de bulabiliyoruz. Bu şekilde, etkin olmayan bayilerin girdi miktarında ne kadarlık bir azalış ve/veya çıktı miktarında ne kadarlık bir artış yapmak gerektiğine ilişkin olarak karar verici konumundaki yöneticilere yol gösterici bulgular elde edilebiliyoruz.

Biraz daha açıklayıcı olmak için aşağıdaki görselle ifade etmeye çalıştığım basit bir örnek ele alalım. Yedi adet bayiden oluşan bölge için çalışan sayısı, çevresindeki rakip sayısı, mağaza büyüklüğü, kira tutarı, kampanya masrafları gibi girdiler kullanılarak elde edilen ciro (çıktı) üzerinden bir etkinlik analizi yaptığımızı ve amacımızın etkin olamayan bayilerden ne kadar daha ciro elde edebileceğimizi bulmak olduğunu varsayalım. Analiz sonucunda A,B,C,E,F bayileri etkin bulunurken D ve G bayileri etkin bulunmamış. Ayrıca, etkin olmayan D bayisi için A,B,E bayileri ve G bayisi için C,E,F bayileri referans küme olarak belirlenmiş. Bu şekilde D bayisinin mevcut girdileri ile 251.000 TL ve G bayisinin mevcut girdileri ile 155.000 TL daha satış yapması gerektiği hesaplanmış. Bu şekilde bayi hedeflerinin belirlenmesinde karar desteği olarak kullanılabilecek bilgiler elde edilmiş olur.

Etkinlik analizi sadece hedef belirlemek için kullanılmıyor. Perakendecilerden finans kurumlarına, lojistik firmalarından restoranlara, tarım ve sanayi alanındaki üretim firmalarından spor takımlarına kadar geniş bir yelpazede farklı amaçlarla kendine uygulama alanı bulabiliyor. Analiz sonucunda, eş grupların oluşturulması, hedeflerin atanması, etkin stratejilerin belirlenmesi, kaynakların dağıtılmasıgibi çıktılar elde edebiliyorsunuz.

Bayi özelinden konuya devam edersek, ana şirketlerin amacı her zaman bayilere hedef atamak olmayabilir. Özellikle rekabetin yoğunlaştığı veya ekonominin daraldığı zamanlarda mevcut çıktılar baz alınarak eldeki sınırlı kaynakların bayiler arasında optimum şekilde dağıtılması amaçlanabilir. Bu amaç için de girdi yönlü bir analiz yaparak hangi bayiye ne kadar kaynak ayrılması gerektiğini, etkin olmayan bayilerin hangi kaynaklarında ne kadar azaltmaya gidilmesi ve bu azaltmanın hangi bayileri referans alarak yapıldığına dair sonuçlar elde edebiliriz. Bu sayede ana şirketin kaynakları optimum kullanılarak karını arttırması sağlanabilir. Yazının bu kısmına kadar analizin ana şirkete sağlayacağı olası faydalarını vurgulamaya çalıştım. Ancak, bir de madalyonun öbür yüzü bulunmaktadır. Bayiler…

Bayiler, ana şirketin son müşterilerine hizmet veren ortaklarıdır. Ya da başka bir ifade ile bayiler ana şirketin kurumsal müşterileridir. Müşteri nasıl veli nimet ise bayilere de o gözle bakılmalıyız ve ana şirket olarak maksimumum verimi beklediğimiz bayilere etkin çalışabilmeleri için gerekli koşulları sağlamalıyız. Bu koşullar arasında ana şirket ve bayi arasındaki ilişkinin motivasyonu da bulunur. Söz konusu bayi motivasyonuna etki eden konuları temel olarak iki boyutta ele alabiliriz: parasal ve parasal olmayan unsurlar… Parasal olamayan motivasyon unsurlar için; bayilerle iş dışı ilişkiler kurarak onlara ailenin bir parçası olduklarını hissettirmek, bayilerin reklam, iletişim faaliyetleri, eğitim, insan kaynağı gibi konulardaki beklentileri karşılamak gibi örnekler verebiliriz. Parasal motivasyon unsurlar içinse; kira, dekorasyon, bayi içi ve dışı etkinlik giderleri, farklı ödeme araçları gibi konularda maddi destekler, satış kolaylaştırıcı veya bayinin bulunduğu bölgedeki rekabetini kuvvetlendiren son tüketici kampanyaları (indirim, puan vs) gibi teşvikler, bayi satışları üzerinden verilen primler veya belirli satış kotalarına ulaşılınca verilen hediyeler gibi maddi ödülleri örnek olarak verebiliriz. Elbette bu saydığım örnekleri ulusal bayi ağına sahip büyük şirketlerin hemen hemen hepsi uyguluyordur. Bu noktada temel soru: bu destek kararları, bölge yetkililerinin değerlendirmelerine dayanan subjektif kriterlere göre mi veriliyor yoksa şeffaf ve anlaşılır bir matematiğe dayanan objektif kriterlere göre mi veriliyor?

Yazar: Hüseyin Budak

Kaynakça

Budak, H., 2011. Veri Zarflama Analizi ve Türk Bankacılık Sektöründe Uygulaması. Marmara Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 23(3), 95-110.

Budak, H. 2010. Veri Zarflama Analizi Ve Hisse Senedi Seçiminde Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstatistik Anabilim Dalı, Ankara99.

http://kobitek.com/performans-odakli-bayi-yonetimi-nasil-yapilir

http://muratsaylan.blogspot.com/2013/06/bayi-yonetimi.html

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *